谈“求学时光”：“突然悟道的那种感觉，很美妙” 《中国企业家》：今年恰好是你创业十年。

1、米兰体育 每一次合并，都像是在把上一阶段没有解决的问题，放进一个更大的叙事里重新解释。

而在2015年之前，全球总共只有十余家商业化聚变公司。米兰体育早走一步可能会占得先机，但早走十步可能就成了烈士，所以切入的时间点很重要。

2、王刚也没想到，和他离婚25年的成方圆，如今已经变得让他高攀不起

对投资人来说，其实很少能从BD直接赚到钱。

3、两个月融资2.7亿美元，这家公司要成为“具身领域的英伟达”

《中国企业家》：什么叫“该与不该”？ 朱富强：“不该”，就是明明知道一个决定对市场、对顾客是不好的，但又不得不去做。

4、葡萄牙球迷力挺C罗：踢到50岁都可以！队史第一人 把烂队带到巅峰

无论技术如何演进、市场如何变化，技术突破必须服务于用户的真实需求，这是产业跃迁的终极原点。

5、广东管理层大换血！广州队卖掉国手中锋，将全力买断徐昕？

融资是给企业一定的储备金，让我们能够有发展机会、组建更好团队、吸纳更好资源实现价值闭环。

其总经理公开坦言：“当时产能不够，不敢接，那个时候还没有这个能力。

两者共同的底座，是叫 “蓝标云” 的基建，比如独立运营的 Blue AI。

6、香港航空持续拓展内地航线网络、多重暑期优惠全面上线，多维助力暑运出行市场

57．企业并购最重要的就是文化整合，如果文化不整合，就会陡然增加包袱。

但当我们不断把新产品、新技术和用户洞察结合起来之后，现在骨传导助听器在市场推广中的受欢迎程度非常高。

7、“期待一场‘说走就走’的大陆深度游”

企业也越来越把出海当作一个商业模式来看待，而不仅仅是一个卖货渠道。

何伊凡：各位都聊到创业本身充满挑战，需要极强勇气，OPC一人公司创业者更是独自前行的孤勇者。

8、世界杯只剩10支0分球队：国足进0球丢9球不是最差！1队1-22

技术转化是一项系统工程。

“拆出去，就是把成熟业务的利润表和AI业务的投资期分开。

晚点：建立 “新模式” 那个蓝标，你觉得要多久？ 潘飞：三年。

9、印尼公开赛｜国羽混双提前锁定决赛席位

组织管理有三件事最核心： 一是招聘。

对于一家独立公司来说，这或许是扩张阶段的正常选择；但对于一个还需要为 AI、芯片和轨道数据中心持续输血的集团来说，Starlink 现金流未来能否长期支撑内部其他高投入业务，仍然是投资者必须判断的问题。

10、从偶遇到相约：曾被普京抱过的湖南小男孩，26年后与普京再次会面，父母回忆当年细节

到2026年一季度，宝马三款国产纯电车型（i3、iX1、i5）合计销量仅5680台。

参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，再倒推回来，就能得出自己的目标值；再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展。

1、抢七大战，骑士狂胜！

之前，赛百味已经触达了中国70个城市——现在我们的直营店还没有完全覆盖到，城市布点不均，有的可能10家、20家，有的可能1家、2家，造成不同地区门店对品牌的理解、运营情况有很大的差别，这也就意味着，在不同的市场中，消费者对赛百味的品牌认知和感觉也是参差不齐的。

2、再拿顶薪！CBA这6人不愁合同，辽篮未必留付豪，山东续约两核心

通过这笔交易，那个 “买贵了 Twitter” 的故事，被放进 AI 语境里重新定价。

3、绝境扳平！青岛海牛1-1逼平领头羊成都蓉城，一分到手已足够知足

红餐产业研究院追踪 96 个代表性现制饮品品牌后发现，2024 年样本品牌共推出 2681 款现制饮品新品。德约连续八届温网进四强，半决赛仅去年输辛纳！考验人性的估值 我们真正布局AI，是从2023年投资智元机器人开始的，当时智元的估值还很低。

4、北控教练重组！哈里斯确定加盟，公布2本土助教，下赛季冲季后赛

去年下半年，（厨鲸科技）桌面式洗碗机推出时，很多传统企业和代工厂均不看好，但去年下半年销量达1.8万台，今年已增至22万台，这正是年轻创业者展现的力量。

5、零跑破8万、蔚来超理想，硬仗6月才开始

除内部治理外，由中式精酿带来的逆袭故事能否打动资本市场，同样存疑。

6、男篮不敌立陶宛爆冲突！两人被罚，裁判引争议，下战法国冲击八强

研究、开发、市场不再是线性传递关系，而是彼此反馈、彼此校准、彼此推动。

我很反感 “长生” 这件事。

刘扬：你的意思是必须重视商业化。

7、伊朗划下红线，24小时全线反制白宫：敢动核设施，中东美利益清零

瑞幸 2026 年一季度月均交易客户超过 9300 万，累计交易客户突破 4.7 亿。

20世纪90年代，北新建材被列为百户试点企业。

8、超级影响力！詹姆斯下家概率投注超2亿美元创历史 比总决赛G4还高

正是在这两个不确定性都没有消除的情况下，SpaceX 在招股书中把 AI 的潜在市场标为了 26.5 万亿美元。

但在中国，他仍然拥有一种罕见的威望。

相比前者，“老品牌”赛百味已经失去了尝新的红利期，而相比后者，“新组建”的赛百味又难敌规模效应的挤压，想要从这场双向夹击中突围而出，赛百味需要平衡一系列的问题： 如何重塑已然固化的品牌认知？哪些需要保留？哪些又应该放弃？ 如何应对价格战？哪些战场可以正面进攻？哪些底线又必须严防死守？ 如何做实差异化？在保持个性的同时兼顾更大的市场，在争取利润的同时不牺牲品牌价值？ 过去三年，赛百味都在寻找答案，也不断在市场中试练、迭代。

在“更快更便宜”的主航道之外，也有一条“慢工出细活”的窄路。